Kyvykkyyden rooli suorituskyvyssä
Suorituskyvyn mittaamisessa painotetaan usein tietoja, taitoja ja pätevyyksiä – jotain joka on opittavissa ja helposti mitattavissa: suoritetut opinnot, kokemusvuodet, osaamisen itsearvio. Vaikka nämä taidot, erityisosaaminen ja kokemukset ovatkin tärkeitä, ne ovat kuitenkin vain ”jäävuoren huippu” työntekijöiden potentiaalista. Mikä on perustavampaa laatua mutta jää usein huomaamatta on kyvykkyys, joka on näiden tietojen, taitojen ja osaamisen taustalla ja määrittelee sen, kuinka niitä sovelletaan.
Kehityspsykologit ovat osoittaneet, että ihmisten psykologinen kehitys tapahtuu erillisten, tunnistettavien vaiheiden kautta, jotka ovat toinen toistaan abstraktimpia. Tämä kehitys on ”kehkeytyvä, muotoutuva, aaltoileva ja spiraalinen prosessi, jolle on leimallista vanhempien, alemman asteen rakennelmien jatkuva korvautuminen uusilla henkilön olemassaoloa koskevien ongelmien muuttuessa” (Graves, 1974; käännös minun). Jokainen kehityksellinen vaihe tuo mukanaan kokonaisvaltaisen, aiempaa dynaamisen ja entistä kattavamman maailmankuvan, joka ”pitää sisällään mutta ylittää” aikaisemmat vaiheet (Cook-Greuter, 2004). Nämä maailmankuvat määrittävät kuinka ihmiset kohtaavat haasteet työssään ja muodostavat siten pohjan onnistumiselle. Siinä missä horisontaalinen kehitys liittyy taitojen, käyttäytymismallien ja tiedon oppimiseen henkilön nykyisen maailmankuvan sisällä, vertikaalinen kehitys on ”maailman näkemistä uusin silmin”: todellisuutta koskevien näkemysten muuttumista ja kokemusten tulkintaa uudessa viitekehyksessä.
Kyvykkyys liittyy siihen, kuinka ihmiset hahmottavat ja jäsentävät sisäistä maailmaansa voidakseen toimia tavoitteellisesti ja tarkoituksellisesti. Se on arvostelu- ja harkintakyvyn käyttöä päätöksenteossa tilanteissa, jotka ovat tulkinnanvaraisia, monimutkaisia ja epävarmoja ja joissa tieto ja kokemus eivät yksin riitä. Kyvykkyyden merkitys korostuu asemaltaan korkeammissa rooleissa, joissa vaikeasti määriteltävät ongelmat kysyvät luovuutta ongelman erittelyssä sekä vaihtoehtojen hahmottamisessa, arvioimisessa ja ja valinnassa. Sitä tarvitaan entistä enemmän tämän päivän vaihtelevassa, epävarmassa ja monimutkaisessa toimintaympäristössä, jossa kyvystä oppia, innovoida ja sopeutua muutoksiin on tullut yksittäisiä teknisiä taitoja tärkeämpää.
Kyvykkyys jatkaa kasvuaan läpi eliniän, eri kasvuvauhdilla eri ihmisille, mutta aina johdonmukaista polkua noudattaen. ”Vakavasti haitallisten olosuhteiden” puuttuessa (Jaques ja Cason, 1994) tämä kypsymisprosessi kehkeytyy ennalta määriteltyä kehityskaarta pitkin. Tavallisilla opinnoilla ja työhön liittyvillä kokemuksilla näyttäisi olevan vain vähän vaikutusta kyseiseen kehitykseen.
Miksi mitata kyvykkyyttä?
Henkilökohtaista suorituskykyä arvioidaan usein suorituskykyarvioiden, asiakaspalautteen, 360-asteen palautteen, kyselytutkimusten, konsulttien arvioiden ja itsearvioiden kautta. Monet näistä arviomenetelmistä keskittyvät nykyisen suorituskyvyn mittaamiseen ja tarkastelevat usein kuinka henkilöt poikkeavat toisistaan persoonallisuuspiirteiden osalta. Horisontaaliset arviointimenetelmät kuten Myers-Briggs -tyyppi-indikaattori (MBTI) tai DiSC (Dominance, Inducement, Submission, Compliance) lähtevät siitä, että kaikki tyypit ovat ”tasa-arvoisia mutta erilaisia” ja että ratkaisevaa on se kuinka tyyli tai tyyppi sopii kulloiseenkin tehtävään tai kontekstiin. Ajatus on se, että kun tiedetään vaikkapa henkilön Myers-Briggs-tyyppi tai hänen enneagramminsa, hän voi sopeuttaa käyttäytymistään muiden henkilöiden vastaaviin tyyppeihin ja saavuttaa siten parempia tuloksia. Ihmisten tietoisuus toistensa erilaisista tyyleistä kuitenkin vaihtelee, eivätkä kaikki osaa siten hyödyntää tietoa yhtä hyvin. Horisontaaliset typologiat eivät tunnista näitä eroja, jotka ovat pohjimmiltaan kehityksellisiä.
Vertikaaliset arviointimenetelmät sen sijaan tähtäävät sekä henkilön tämänhetkisen kehitysvaiheen että tämän kasvupotentiaalin tunnistamiseen. Vaikka arvioita on mahdollista ymmärtää siten, että myöhemmät kehitysvaiheet ovat ”parempia” kuin aiemmat vaiheet, on pidettävä mielessä, että kyky kohdata kompleksisuutta, joka liittyy myöhempiin kehitysvaiheisiin, ei mitenkään tarkoita sitä että myöhemmän kehitysvaiheen ihmiset olisivat jotenkin parempia tai arvokkaampia kuin toiset. Vaikka jotkin työroolit edellyttävät laajan harkintakyvyn käyttöä päätöksenteossa (so. korkeampaa kyvykkyyttä), toisissa rooleissa tarvitaan syvää työtaitoa, erityisosaamista ja niissä on etua pitkästä kokemuksesta tietyllä alueella (so. syvempää pätevyyttä), ja näiden ääripäiden väliin jää koko joukko muita rooleja.
Kuva 1. Ihmisten kehityspolut eroavat kyvykkyyden ja pätevyyksien suhteen.
Kehityksellinen näkökulma tunnistaa sen, että ihmisillä on erilaisia ajattelutapoja, joiden kautta he lähestyvät työnsä haasteita. Nämä ajattelumallit luovat pohjan sille kuinka hyvin he onnistuvat työssään. Ihmiset ovat motivoituneimpia ja tehokkaimpia silloin, kun heidän kyvykkyytensä on linjassa tehtävän työn kompleksisuuden kanssa, ja he ovat turhautuneita ja tehottomia silloin, kun kyvykkyys ja työn vaativuus ovat epäsuhtaisia.
Kun oikeat ihmiset eivät ole oikeissa rooleissa oikeaan aikaan, organisaatiolle koituu merkittävästi hukkaa. Epäsuhdasta seuraa joko kyvykkyyden alihyödyntämistä tai sen puutetta siellä missä sitä tarvittaisiin; kummastakin on suoria negatiivisia vaikutuksia suorituskykyyn ja työn tuotoksiin. Kun organisaatiolla on tieto yksilöiden kyvykkyydestä, se voi suunnitella henkilöstön kehittämistä nyt ja tulevaisuudessa, kohdistaa koulutuspanostukset täsmällisemmin, motivoida paremmin henkilöstöään sekä auttaa pitämään ja kehittämään osaamispotentiaalin talossa eikä kadottaa sitä kilpailulle. Kilpailupaineessa ja kansainvälisen osaamissodan melskeessä työvoiman kyvykkyyden ja potentiaalin täysimittainen arvostus on tärkeämpää kuin koskaan. Tämä on osa-alue jolla HR-ammattilaiset voivat todella tuoda lisäarvoa ja lunastaa lupauksensa strategisesta kumppanuudesta liiketoiminnan kanssa.
Kuinka mitata kyvykkyyttä?
Yleisesti ottaen on kolmen tyyppisiä vertikaalisia arviointimenetelmiä: lauseentäydennystestit, monilähteiset arviomenetelmät ja haastatteluun perustuvat menetelmät. Vaikka haastatteluun perustuvat menetelmät vievätkin usein enemmän aikaa kuin muut arviot, ne ovat hyvin voimakkaita, sillä keskusteluista on mahdollista saada irti rikasta informaatiota.
Eräs tällainen haastattelumenetelmä on Biossin Career Path Appreciation (CPA), joka on erityisesti suunniteltu henkilön työtyylin ja työssä käytettävän kyvykkyyden arvioimiseen. Se on kasvokkain tapahtuva, puolistrukturoitu 2–3 tunnin arvostava keskustelu, jonka ohjaa pitkälle koulutettu ja sertifioitu Bioss-konsultti. CPA:n lopputuloksena tunnistetaan henkilön tämänhetkinen kyvykkyys, kyvykkyyden kasvupotentiaali sekä se, missä määrin kyvykkyys on linjassa henkilön nykyisen työn kanssa. Menetelmä perustuu akateemiseen tutkimukseen, sitä on sovellettu vuosikymmeniä ja sen on osoitettu olevan ennustusvoimainen sekä tasapuolinen etnisyyden, sukupuolen ja kulttuuritaustan osalta.
Koska CPA:ta voi käyttää ennustamaan tulevaisuuden potentiaalia, se on käyttökelpoinen seuraajasuunnittelussa ja strategisessa osaamisen johtamisessa. Sitä voi käyttää myös täytettäessä rooleja organisaatiosuunnittelussa ja se on suositeltava avainrekrytoinneissa, joissa ei ole varaa epäonnistua.
Lähteet:
Cook-Greuter, S. (2004). ”Making the case for a developmental perspective”, Industrial and Commercial Training, 36(7), 275-281
Graves, C.W. (1974). ”Human nature prepares for a momentous leap”, The Futurist, April
Jaques, E. & Cason, K. (1994): Human Capability: A Study of Individual Potential and Its Application, Cason Hall & Co. Publishers
